Управление вИдением: как избежать сопротивления сотрудников и получать желаемые результаты

04 Авг 2016

В практике менеджмента, в специализированной литературе много внимания уделяется такому понятию как "стратегическое видение руководителя". Это закономерно. Задача управляющего бизнесом или его владельца ВИДЕТЬ каким будет его бизнес, а задача сотрудников - найти способ как это реализовать и собственно реализовывать. 


Задача руководителя - следить за соответствием и корректировать как исполнение, так и видение с учетом текущей ситуации. Непреодолимым, не побоюсь этого слова, препятствием, может оказаться сопротивление сотрудников. Думаю, каждый, кто строил бизнес или управлял им, сталкивался с этим феноменом.
Сопротивление бывает в форме как прямого противодействия и выраженного открытого несогласия, так и скрытого уклонизма: соглашаются, кивают, но реально не делают, находя множество отговорок и причин, почему это не получается или вовсе невозможно.

Допустим, что ваши сотрудники и вы имеете общие или совместимые цели, ориентированные на благо компании. Однако даже в такой идеальной ситуации существуют сопротивления и причины его таковы:

1. Поставленные задачи кажутся сотрудникам невозможными или трудно достижимыми. И весь их предыдущий опыт говорит именно об этом. Видят, что результат недостижим.
2. Есть уверенность в бесполезности вашего распоряжения. Они просто не верят в результат, для них это бессмысленно. Видят, что результат достижим, но, по сути, бесполезен.
3. Недоверие лично к вам. Да-да, возможно и такое. Сотрудники могут сомневаться в вашей способности определять результаты и вести к ним, это будет вызывать в них страх перед неизвестным. Видят, что результат сомнителен.
4. Чувствуют, что поставленные задачи несут угрозу, например, их статусу, финансовому положению и т.п. Уходят с позиций интересов компании в зону личных интересов, противопоставляют их общим. Видят, что результат - зло для исполнителя.

Посмотрите внимательно, есть нечто, что объединяет все эти варианты, одно общее обстоятельство, которое обычно не учитывается руководителями, не принимается во внимание. А именно, у вас и ваших подчиненных РАЗНЫЕ КАРТИНЫ МИРА, вы ВИДИТЕ реальность по-разному. У вас та, в которой возможен результат и желателен, у них - та, в которой невозможен или даже потенциально опасен. Считайте, что вы буквально находитесь в параллельных реальностях и ваши персональные Вселенные несовместимы. И пока именно вы, человек который отвечает за бизнес, не найдете способ создать общую, верную для всех участвующих сторон карту, территория не будет освоена.
Не пытайтесь переломить ситуацию. Самое бесполезное и нерезультативное, что вы можете сделать - попытаться доказать свою правоту, или атаковать картину мира подчиненных, доказывая что они не правы. Ни к чему, кроме усиления позиции сопротивления это не приведет - "Ну вот мы так и знали, что будет (выбери любой из 4-х пунктов)". Даже если вы Мастер Безупречных Доказательств и Великий Оратор, и вы блестяще, в пух и прах, разнесете все их доводы, помните, разрушив их картину мира, вы обесцените, разрушите часть их жизненного опыта. Поверьте, внутренне человек с этим никогда не примириться, сопротивление уйдет на более глубокие уровни проявления – на уровень действий, событий и как бы внешних, совершенно объективных обстоятельств. Вы просто рискуете получить ситуацию, в которой человек внешне согласившись, бессознательно ТАК будет исполнять, чтобы на итог оказался прав он, а не вы.

Что делать? Как показала моя личная многолетняя практика работы руководителем и бизнес-консультантом, наилучший способ провести свое видение в жизнь - ДОСТРОИТЬ КАРТИНУ МИРА своих сотрудников.

Картина мира достраивается по принципу расширения текущей жестко фиксированной позиции, через согласие с ней.
Итак, кратко по шагам как мы это делаем:
• Выясняем, почему сотрудники считают ваше распоряжение неправильным или невозможным.
• Слушаем внимательно максимально подробное объяснение их позиции. Определяем, что отличает вашу текущую ситуацию от того опыта, к которому они апеллируют.
• Отделяем результат от способа его достижения, оставляем только принципиально значимые для нас условия.
• Спрашиваем мнение сотрудника, как все-таки можно было бы сделать так, чтобы результат был достижим: что сделать, как сделать, какие нужны условия. Задаем вопросы так, чтобы сам сотрудник вытащил из своего опыта варианты, когда нечто подобное уже имело место быть, и это было возможным и было хорошо. Расширяем его картину, ваша главная задача сделать так, чтобы он допустил хотя бы какие-нибудь варианты.
• Если его примеры далеки от вашей ситуации, приблизьте его прямым вопросом, «А как это было бы возможно в наших условиях?». Не так важно какие именно варианты предлагает человек. Важно, что он уже сотрудничает с вами, его мыслительные процессы уже запущены на поиск вариантов исполнения, а не сопротивления. Поверьте, он как исполнитель лучше вас придумает, как именно выполнить ваше распоряжение или решение.

Наилучшая для бизнеса ситуация, когда все люди в нем смотрят в одну сторону и существуют в согласованной картине мира. Это невероятно экономит ресурсы, создает мощную внутреннюю тягу и, возможно, именно это условие является необходимым при формировании «команды мечты».
Будьте восприимчивы и открыты, чтобы видеть вещи такими, как они есть, смотрите хорошо в свой бизнес, стройте совместные реальности, создавайте общее видение - это верный путь к желаемым результатам. 

Назад к списку записей блога
Здравствуйте! Меня зовут Антонина Обласова. Часть 1. О себе
Что такое трансформация? Разобраться в этом нам поможет метафора: Гусеничка – куколка – бабочка
Добавить комментарий

Добавить свой отзыв

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные для заполнения поля помечены *
Комментарии

Ваш коментарий будет первым